Briggen Isberg kall i Kongokonflikt

Brigadgeneralen (briggen på militärprosa) Jan-Gunnar Isberg hör till det fåtal svenskar som i modern tid lett en brigad i strid. När han skickades på FN-tjänst i Kongo, kunde uppdraget ha inneburit stabstjänst på högkvarteret i Kinshasa. I stället fick han leda förband i hårda strider med milisgrupper i efterdyningarna av vad som kallats Afrikas första världskrig.

- Jag har inte upplevt nåt liknande tidigare, förklarar den 58-årige krigaren. Vi gick in och avväpnade miliser och använde attackhelikoptrar. Så har FN aldrig gjort förut.

Av Hans Wigstrand

Hans första utlandsuppdrag var på Cypern 1984. Under 1990-talet har han arbetat i Libanon, Bulgarien, Makedonien och Bosnien. År 2000 utsågs han till Senior Military Advisor i Afghanistan och under 2003-2005 var uppdraget att skapa fred i Kongo, med våldsmedel om så krävdes.

- Man måste ha erfarenhet och vara konsekvent vid uppdrag av den här sorten, säger Jan-Gunnar Isberg.

- Då får du som chef stöd och ökad säkerhet vid förbanden. Det i sig visar på ett stort omhändertagande för dem vi skickar ut. Ingen ska heller kunna beslå dig med att brista i erfarenhet.

En hårdför krigare är nog ett allmänt omdöme om Jan-Gunnar Isberg. Men han faller inte i försvarsposition för det, snarare tvärt­om. Det är värre med motsatsen, säger han.

Gott ledarskap är när högste chefen ställer högre krav än alla sina underlydande chefer i hierarkin.

- Då mår förbandet och alla i organisationen bra. Att förbandet sedan inte kan leva upp till alla ambitioner är en annan sak. Vid skrivbordet kan man ha en uppfattning, men på fältet tvingas man improvisera. Och då måste högste chefen ha överseende när underställda förband inte fullt ut motsvarar kraven.

Måste kontrollera allt
- Om Försvarsmakten över tiden önskar upprätthålla god ordning och säkerhet vid förbanden utomlands, med professionella soldater, krävs tydliga instruktioner. Förbanden måste vara aktiverade under hela tjänstgöringen. Inspektionsgrupper bör resa ut och kontrollera utbildningen, materielen, säkerheten och hur operationerna genomförs. Man får inte dra sig för att låta skruva av vartenda hjul på fordonen och kontrollera bromsarna, kontrollera informationsflödet inom förbandet, se till att alla vapen är funktionsdugliga och att utbildning ständigt pågår. Då är folk beredda. Tid finns ofta, det är inte alltid så att man jobbar ihjäl sig utomlands...

Isberg berättar om några skräckexempel på dåligt ledarskap. En gång utomlands var han underställd en, som han säger, kraftlös överordnad chef.

- Han klargjorde aldrig hur vi skulle ha det i förbandet. Jag ville ha bättre ordning och reda och mer utbildning. Bättre värderingar. Även om man inte för tillfället jobbar ihjäl sig så måste man alltid sätta ribban högt.

Så löd Isbergs policy inför sitt eget förband. Men eftersom den policyn inte var samordnad med chefens, blev Isberg kritiserad och ombedd att slappna av.

- Det ledde till konflikter mellan oss, minns han.

Jan-Gunnar Isberg går inte med på att kallas den mest kände krigaren inom den svenska Försvarsmakten.

- Ulf Henricson var chef för Bosnienbataljonen. Vi är gamla kurskamrater. Och Anders Brännström tjänstgjorde ett halvår som chef för en multinationell brigad i Kosovo. Vi har ofta kontakt med varandra. Man vill gärna ha oss att föreläsa. Just vi tre är lite grann samma typ av människa. Vi uppträder nog ganska kraftfullt i chefsutövningen. Vi har också accepterat att ta på oss den här typen av chefskap. Alla officerare vill nog inte åka ut på det här sättet.

Vilka egenskaper förenar er?

- Tydlighet, rakhet och en uppriktighet som inte alltid uppskattas.

Du menar att ni har skaffat er rikligt med fiender?

- Ja, det blir nog så. Det finns ett talesätt... ledare måste, om verksamheten kräver, våga att trampa på ömma tår. Du måste driva verksamheten. Ute på förband har jag alltid fått fem, sex procent av personalen emot mig. Men resten med. De som är emot är i regel såna som absolut inte vill utveckla verksamheten och kliva fram. Ordning och reda vill de inte ha. Sen finns det säkert en grå massa som bara följer med. Dem räknar jag in som positiva krafter.

Unga officerare vill ha stöd från chefen. Chefen ska vid genomgångar med all personal visa var skåpet ska stå, förklarar Isberg.

- Om trycket riktas från chefen så känner de unga officerarna stöd. Då känner de en uppbackning uppifrån. Får de inte det försämras kvaliteten i verksamheten.

Isberg talar om en viss nödvändig distans. Mellan officerare och manskap. Men även mellan officerare på olika nivåer.

- En viss formalitet är väldigt viktig. En kapten från Bangladesh tilltalar en kapten från Pakistan med kapten tills de lagt bort titlarna. Det lite formella gör att utförandet sedan blir säkrare. I Sverige är det lite mer hipp som happ; vi är du och bror med varandra. På den europeiska kontinenten i övrigt finns inte den traditionen.

Det förekommer i regel inget duande där.

Jan-Gunnar Isberg saknar cheferna på de lägsta nivåerna, en underofficerskår. Den erfarna experten och ledaren för gruppen.

- Vi är enda landet i världen som inte har någon underofficerskår. Nu vilar ansvaret på en värnpliktig sergeant. Anställda underofficerare borgar bland annat för god säkerhet vid förbanden. Vi måste ner med professionaliteten i systemen. Gruppchefen ska vara anställd.

Det är inget allmänt det-var-bättre-förr-tal han håller. Erfarenheterna från Kongokonflikten gör att han inte tycker sig kunna sållas bort som en gnällspik bakom skrivbordet...

Uppdraget var att skapa fred
År 2003 bestämde FN att på allvar ta itu med kriget i Kongo. Det hade pågått under sex år. Ett fredsavtal hade visserligen undertecknats 2002. Men det var brutet av milisgrupper som härjade i landets östra delar. EU-förband skickades först till Ituridistriktet. De avlöstes av FN-trupp under Jan-Gunnar Isbergs befäl. Uppdraget var att skapa fred i landet, om nödvändigt med våld, den fred som undertecknats men inte respekterats.

- Många ansåg från början att uppdraget var omöjligt. FN hade aldrig tidigare deltagit i något sånt här och inte jag heller.

Det afrikanska kriget som pågått mellan 1996 och 2002 hade skördat 3,5 miljoner dödsoffer. Nästan lika många, 3,4 miljoner människor, var på flykt inom landet och 350 000 utanför landets gränser. Därtill beräknar man att 1,3 miljoner människor var hiv-infekterade.

Isberg hade kastats iväg på sitt uppdrag med kort varsel.

- Jag hann inte på djupet läsa in landets historia och allt annat, men visste ändå att grunden till konflikten var ett efterspel till vad som en gång varit en belgisk koloni.

Så här ser Isberg historien i den korta versionen:

- Lumumba, en duktig premiärminister, som politiskt låg till vänster, togs av daga. Ersattes av Mobuto, som endast investerade statsinkomsterna på krigsmakten och fyllde sina egna fickor. År 1996 tvingades han i landsflykt av milisledaren Laurent Kabilas trupper. Internt slogs sedan många milisgrupper och Kabilas regeringsarmé om makten under fyra år. 2001 installerades Kabilas son, Josef, som president sedan fadern mördats. Det halvdussin länder som hade trupper i Kongo skrev under ett fredsavtal 2002. Alla trodde att allt var gott och väl.

Det var det inte. I östra Kongo fanns militära grupper, 50 000-70 000 väpnade kriminella gäng i militära formationer under lokala krigsherrar, som exploaterade landet, förklarar Isberg.

- Dessutom fanns rebeller från Rwanda-massakern 1994. De var cirka 8 000 man. Ganska välutbildade och välutrustade. De här grupperna dominerade de östra provinserna. De hade eget skattesystem, levde på befolkningen och tog sig en kvinna när de ville. Samtidigt levde de gott på bland annat gruvindustrin. I en del gruvor bröts malm, som var så rik på guld att malmen kunde flygas ut.

Det rör sig om grupper som hålls samman genom lokala traditioner. Ibland med inslag av trolldom, säger han.

- I vissa fall handlar det om ren barbarism. Här finns barnsoldater som är sju år gamla. De kanske utgör 20 procent av de stridande.

I bilddokumentationen finns fotografier med avhuggna huvuden som troféer.

FAPC, FNI, UPC, PUSIC är några av beteckningarna på de aktörer som av skiftande skäl och med olika bakgrund tagit till vapen. Isberg har enklare ord för dem:

- Skurkar, de flesta.

Undvek första skottet
Mellan 30 och 40 operationer genomförde han som högste chef i östra Kongo. Det samlade operationsområdet var stort som Götaland och Svealand tillsammans. Så här har han själv beskrivit sitt operativa upplägg:

”Mitt operativa koncept, fullt ut accepterat av både högkvarteret i Kinshasa och FN-högkvarteret i New York, innebar att alla förbanden utgrupperades kompanivis och till de mest problematiska platserna. När större förband krävdes för mer omfattande proaktiva operationer skulle varje skyttekompani kunna bidra med ett reducerat kompani; två plutoner och en liten kompaniledning med ”forward air controller”. Därmed kunde vi relativt snabbt samla en bataljonsstridsgrupp om 300-1200 man. För detta krävdes helikoptrar och rörelseförmåga på marken.”

- Vi ville ha ett stridsavstånd på 100-150 meter. Då träffade våra soldater, men risken minskade att själva träffas. Vi sköt nästan aldrig första skottet. Bara om någon höjde vapnet. Lade de ner vapnet blev de avväpnade och arresterade.

Han etablerade fångläger där man som mest härbärgerade 200 personer som alla skulle läkarundersökas. Det här var jättejobbigt, förklarar han, eftersom han samtidigt skulle hålla igång rörliga styrkor för att avväpna milismän på olika ställen i landet. Sammanlagt var Isberg chef över 4 000 man i Kivuprovinserna och 5 000 man i Ituridistriktet med soldater från Indien, Bangladesh, Pakistan, Nepal, Uruguay, Indonesien.

- Jag och min franska adjutant var de enda européerna.

Han ser inte olika nationaliteter som något stort problem.

- Jag har lätt för att föra befäl. Ganska snart brukar det stå klart att vi arbetar mot ett gemensamt mål.

Som en bagatell beskriver han situationen som kan uppstå när en ny chef dyker upp:

- Lite hundslagsmål kan det bli om vem som bestämmer och om vad. Olika chefer larvar sig lite grann. Man vill visa att man är bättre än man egentligen är. Själv fick jag snabbt ett erkännande av de underställda förbandscheferna efter den inledande hård­föra operationen i Bunia. Miljön i FN-­systemet är känd för mig. Jag har jobbat mycket utomlands, varit chef för en skyttebataljon i Makedonien, chef i Libanon och så vidare.

Du dyker upp i ett land du inte känner, med folk du sällan kan prata med utan tolk. Hur bär man sig åt för att undvika ta helt galna beslut?

- Ensam är man, säger han. Och efter riktigt svåra beslut om aktioner, som kan innebära förluster i liv, och före verkställighet, blir man ännu mer ensam eftersom alla i ens närhet drar sig undan. Det är då väldigt viktigt att konsekvent fullfölja och inte tveka.

- Detta var ett machosamhälle och vi tvingades ibland till hårda tag. Bland de underställda förbandscheferna uppfattades jag med säkerhet som pushing. Man måste själv vara med på platsen när det hettar till. Se till att förbanden verkligen verkställer ställda uppgifter.

De utsattes ofta för bakhåll vid förflyttning.

- Min tro är att en tredjedel av våra stridsaktioner handlade om respons på eldöverfall mot konvojer. Och de största förlusterna för vår del. Och vi måste då svara aggressivt. Om vi varit passiva hade det blivit ännu värre.

Skydda civilbefolkningen
Jan-Gunnar Isbergs uppgift var att i första hand ge skydd åt civilbefolkningen och stödja fredsprocessen.

- Jag kontrollerade alltid med den politiske FN-representanten på plats innan vi agerade. Jag och befälhavaren i Kinshasa hade också ett samtal på telefon. När rapporteringen kom igång under operationen, så blev han inte överraskad.

Han förklarar att det lätt uppstår för­virring när ett förband går in i urbaniserat område. Risken finns alltid att tredje part skadas och efteråt blir det utredning och det är alltid oerhört negativt för andan vid förbandet.

- Hur stödjer du ditt förband bäst? Du måste få ut effekt av ditt manskap men samtidigt undvika att tredje part drabbas. Varje situation kräver ett särskilt ställningstagande. Och då är det viktigt att man som ledare syns hela tiden men också tar ansvar. Alldeles särskilt eftersom bataljonerna varie­rar i kvalitet.

Kvalitet säger du, hur ser man skillnaden i kvalitet mellan olika förband?

- Du ser det på rapporteringen bland annat. Om milisen varje gång kommer undan utan förluster efter konfrontation med ett av våra förband, medan ett annat av våra förband som oftast rapporterar om förluster för milisen, så säger det mig något om brister i det första förbandets effektivitet. Då måste man gripa in.

Den 6 juni i år, på självaste national­dagen, har brigadgeneral Jan-Gunnar Isberg tjänstgjort i 40 år inom den svenska försvarsmakten. Han har aldrig ångrat att han valde den militära banan.

- Min hustru säger att jag är romantiker. Jag får vara kvar i tjänst till 67 år. Men det blir jag med säkerhet inte. Nu handlar det om vad man låter mig göra. I princip hade jag kunnat gå vid 55 år. Men tack och lov gjorde jag inte det, då hade jag inte fått uppleva Kongo.

Men det handlar ju om liv och död, hur kan det vara så lockande; vad driver dig till den sortens arbete?

- En stark motivationsfaktor är att förbättra livet för befolkningen i dessa underutvecklade länder. Äventyret är en mycket stor drivkraft. Krishantering i verkliga livet är synnerligen intressant. Tyvärr hann jag inte uppleva slutet på striderna i Kongo. Även om mina beslut ledde till att väldigt många människor dog, så har jag inte dåligt samvete.

Han berättar att många drabbas av en lättare depression när de kommer hem från en längre utlandstjänstgöring.

- Man har levt så nära andra under lång tid och där alla fokuserar på samma saker. Men så slår de igen dörren bakom sig hemma och det blir tyst. När jag kom hem från Kongo blev jag väl omhändertagen. Många uttryckte stor uppskattning och mitt arbete uppfattades som en framgång. Det underlättade.

Har du aldrig funderat över ett civilt yrke?

- Jag har nog blivit lite rädd för det civila livet. Tror att man måste vara väldigt framfusig och lite oförskämd i konkurrensen. Det behöver man inte här på samma sätt. Min tro är att det finns en struktur i det mesta vi gör. Vi har ju upplevt kamrater som kommit tillbaka från civila yrkeslivet smått i panik. De har känt sig alienerade. Civilt handlar det om att chefen ser dig. I det militära är det många chefer som ser dig. Det tror jag är en styrka.

Hans Wigstrand är särskild medarbetare i Framsyn.

Från Framsyn nr 2-2006 - www.foi.se/framsyn