Ny chefsutbildning om indirekt ledarskap
Det indirekta ledarskapet har studerats på uppdrag av Försvarsmakten. Under hösten kommer en ny chefsutbildning grundad på denna forskning. Artikeln är ett redigerat utdrag ur en kommande bok i ämnet.
Av Gerry Larsson
Mycket forskning har ägnats åt olika aspekter av direkt ledarskap, det ledarskap där man ”kan se varann i ögonen”. Betydligt färre studier har gjorts av ledarskap i indirekt form, det ledarskap som handlar om en ledares påverkan på personer som inte lyder direkt under honom eller henne. Bristen är särskilt påtaglig beträffande det ledarskap som utövas av chefer på mellannivå och högre mellannivå. På exekutiv och strategisk nivå däremot finns en omfattande forskning, inte minst när det gäller amerikanska presidenter.
Framför allt har liten uppmärksamhet ägnats åt hur ledarskap i indirekt form går till - vad ledare faktiskt gör för att påverka personer som finns två eller flera hierarkiska nivåer under dem själva.
Ett notabelt undantag är Yammarino (1994) som pekar på två principiella sätt att utöva indirekt ledarskap.
Kaskadmodellen. Här förmedlas och filtreras ledarskapet vidare nedåt i organisationen via underställda chefer.
”Gå förbi” (by-pass) innebär att en högre chef tar direktkontakt med medarbetare två eller flera nivåer under sig själv, utan att involvera de aktuella medarbetarnas närmsta chef.
Yammarino skiljer också på ledarskap i indirekt form via andra personer och via medier. Han illustrerar även hur detta ledarskap kan utövas genom att exemplifiera med Bass (1985, 1998) modell transformativt-transaktionellt ledarskap (Utvecklande ledarskap i Sverige; se Larsson, 2003; Larsson et al., 2003).
Trots Yammarinos (1994) värdefulla strukturering av området, menar vi att kunskapen om hur ledarskap i indirekt form utövas vilar på en bräcklig empirisk grund. På uppdrag av Försvarsmakten genomförde vi därför en svensk undersökning som syftade till att utveckla förståelsen av hur detta ledarskap går till (Larsson et al., 2005). I denna artikel redovisar vi undersökningens resultat men utelämnar dess forskningsmetodologiska aspekter (texten är en förkortad version av ett kapitel i Björkman (red.) kommande komplementbok till Direkt ledarskap, Larsson & Kallenberg, 2003).
En av de högre chefer vi intervjuade uttryckte det så här: ”Om det inte finns någon tillit mellan dig och dina underställda, hur kan du då vara säker på att de ställer upp på dina idéer? Utan tillit kan alltihop bryta samman.” Vid sidan ger vi fördjupade illustrationer av de två identifierade påverkansprocesserna.
Informanter vid dåvarande Operations- och insatsledningen (OPIL) framhöll urvalsaspekter som vi uppfattade som kontext-specifika. Ett återkommande tema i dessa intervjuer var betydelsen av att ha ingående personkännedom om de individer som valdes som bataljons- och kompanichefer i fredsbevarande styrkor. ”Vi försöker leda genom att välja rätt personer” sa en av dem. Detta kan förstås mot bakgrund av de förhållanden som ledningen för OPIL befinner sig i. Dessa personer sitter i Sverige och leder en bataljon på uppdrag någon annanstans, till exempel i det forna Jugoslavien. Ledningen måste således förlita sig på uppdragstaktik och frågan om tillit kom upp igen. ”När man har utvecklat ömsesidig tillit, det är bara då man kan ta genvägar och bara ringa ner till bataljonschefen i Kosovo och fråga ’Vad anser du om situationen just nu?’, och få ett sanningsenligt svar. Man kan inte göra detta om man inte känner personen”.
Vid en flygflottilj erhölls ytterligare synpunkter på frågan om att gå förbi underställda chefer, vilka vi uppfattade som kontext-specifika. En av flygförarna sa så här ”Det gör att det går snabbare, annars skulle det bli så byråkratiskt”. Detta svaret kan förstås i ljuset av två kontext-specifika förhållanden. Ett handlar om tempo; jaktpiloter handlar ofta sekund- och minutoperativt. Detta medför att om flygchefen går förbi divisionschefen så kan det vara funktionellt. Det andra argumentet handlar om det informella och kollegiala klimat med hög tillit som rådde mellan flygförarna oberoende av grad. En episod med förbigående kunde alltid diskuteras öppet i nära anslutning till händelsen.
Den föreslagna processmodellen över ledarskap i indirekt form lyfter fram ett stort antal hur-aspekter av detta ledarskap som inte betonas lika tydligt tidigare. Modellens kanske viktigaste bidrag är identifikationen av säkerhetskultur som en lins och två samtidigt förekommande påverkansprocesser. Den ena benämner vi handlingsinriktad genom en länk och den andra image-orienterad genom att vara rollmodell.
Ett annat intressant resultat är de svårigheter som informanterna hade att hålla isär direkt och indirekt form. Trots att vi försökte fokusera på ledarskap i indirekt form under intervjuerna visar dessa svårigheter på att de två typerna av ledarskap har mycket gemensamt. Jämfört med tidigare litteratur på området, till exempel Hersey och Blanchards (1969) tes om att social kompetens behövs på alla olika ledarskapsnivåer, så menar vi att vår modell utgör en mer innehållsrik plattform för såväl praktiskt indirekt ledarskap som för fortsatt forskning på området.
Vi vill betona att vår föreslagna modell över hur ledarskap i indirekt form utförs är att betrakta som preliminär. Begreppen behöver preciseras och resultaten prövas i en rad olika organisatoriska sammanhang. Fortsatta studier genomförs för närvarande inom såväl svenska som norska försvaret. Under hösten 2006 planeras de första chefsutbildningarna kunna genomföras vilka grundar sig på denna forskning. Dessa utbildningar kommer att utgå från den teoretiska modellen över ledarskap i indirekt form. Med denna som stöd kommer stort utrymme att ges åt erfarenhetsutbyte och reflektion.
Gerry Larsson är professor i psykologi och prorektor för Försvarshögskolan (FHS). I den kommande boken medverkar förutom Gerry Larsson även Misa Sjöberg, psykolog, Aida Vrbanjac, beteendevetare och Torsten Björkman, adj professor vid institutionen för ledarskap och management.
Mer att läsa:
Bass, B. M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: The Free Press.
Bass, B. M. (1998). Transformational leadership: Industry, military, and educational impact. London: Lawrence Erlbaum Associated Publishers.
Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Management of organizational behavior: Leading human resources. London: Prentice Hall International, Inc.
Larsson, G. (2003). Ledarskapsteori. I G. Larsson & K . Kallenberg (Red.), Direkt ledarskap (s. 28-53). Stockholm: Försvarsmakten.
Larsson, G., Carlstedt, L., Andersson, J., Andersson, L., Danielsson, E., Johansson, A., Johansson, E., Michel, P-O., & Robertson, I. (2003). A comprehensive system for leader evaluation and development. Leadership & Organization Development Journal, 24, 16-25.
Larsson, G., & Kallenberg, K. (Red.) (2003). Direkt ledarskap. Stockholm: Försvarsmakten.
Larsson, G., Sjöberg, M., Vrbanjac, A., & Björkman, T. (2005). Indirect leadership in a military context : A qualitative study on how to do it. Leadership & Organization Development Journal, 26, 215-217.
Yammarino, F. J. (1994). Indirect leadership: Transformational leadership at a distance. In B. M. Bass & B J. Avolio (Eds.), Improving organizational effectiveness through transformational leadership (pp. 26-47). London: SAGE Publications.
Från Framsyn nr 2-2006 - www.foi.se/framsyn