"De sämsta ledarna är de som vet allting bäst"

Åke Svensson från Linköping kunde inte i sin vildaste fantasi tänka sig att bli chef för 5 000 löntagare i den stad där han växte upp. Men så blev det. Löntagare. Hur är man en god ledare för så mycket folk? Ja, när han tänker på saken är det med en hisnande bävan, säger chefen för Sveriges största försvarsindustri öppenhjärtigt.

Av Hans Wigstrand

Måndag morgon. Klockan är sex när Åke Svenssons arbetsvecka börjar i en tågkupé på Göteborgs central. Två timmar och fyrtiofem minuter senare stiger Saabs koncernchef av tåget på Stockholms central och tar hissen direkt upp i huvudkontoret i World Trade Center. Där sitter koncernledningens elva personer.

Stockholm, inte Linköping, är ”en praktisk plats för att leda Sveriges finaste ingenjörsföretag” med koncernchefens egna ord.

Åke Svensson från Linköping. Född i Kalmar och kan därför kalla sig smålänning när så är lämpligt. Eller stockholmare, där han har en övernattningslägenhet, eller göteborgare, för det är där han bor. Men dialekten är en östgötes, även om den är knappt märkbar.

Åke Svensson är enda barnet. Började sommarjobba på Saabs dataavdelning i Linköping, för det var dit pappa sagt att hans 18-årige son skulle skicka sina papper. Sedan dess är Åke kvar. Han har vandrat mellan olika arbetsuppgifter och vet en massa om hur olika delar av produktionsleden inom en koncern som omsätter fyra miljarder i forskning och teknikorienterat arbete fungerar.

Han beskriver sitt företag som ”en fantastisk framgångssaga” och får en pojkes oskyldiga min i ansiktet när han säger det:

- Saab (Svenska Aeroplanaktiebolaget) bildades 1937 eftersom Sverige är ett avlångt land och krävde tillgång till luftrummet för att kunna skydda sig mot inkräktare. Särskilt efter andra världskriget utvecklades flyget. Då låg tekniktro i tiden. Allt skulle vara modernt och flyg kräver forskning på en stor bredd av områden. Det skulle vara lätta material bland annat. Flyg var lagom stort att samla krafterna kring. Här finns också en hel del av pojkdrömmar.

Först i världen
Saab var först i världen med många saker, förklarar Åke Svensson.

Han pratar om katapultstolen i J 21:an och den dubbla deltavingen i Draken. Två exempel på innovationer från Saab.

- Man svepte vingarna bakåt för att kunna flyga fortare och gjorde vingen som ett dubbelt delta. Vanliga flygplan har långa vingar som pekar rakt ut från flygplanskroppen. Men vill man flyga fort ska vingarna vara korta och knubbiga.

För att även kunna flyga sakta fick Viggen nosvingar. Som stabiliserande motvikt. Men nu är vi framme vid Gripen och det instabila flygplanet, som Åke Svensson kallar ett flygande datorsystem. Beskriv!

- Alla flygplan före Gripen kallar man stabila. Gripen har tyngdpunkt och tryckcentrum nära varann. Det innebär att den kan börja tumla hela tiden. Med det följer en massa goda egenskaper.

Tänk dig en segelbåts roder, förklarar han.

- Rodret bromsar lite. Ett vanligt flygplan behöver roder hela tiden. Med Gripen bromsas inte farten i svängarna. Det gör att man kan svänga brantare och jaga runt. Systemet stabiliserar sig själv, vilket märks när man tankar flygplanet i luften. Likaså om man fäller tung last från ena vingen så återgår det automatiskt.

Saab är ett teknikdrivet innovativt företag. Direkt efter andra världskriget kom även bilar på menyn. Och Saab gjorde föregångarna till datorerna, som senare gick in i Ericsson och systemen.

Han berättar om ett aktivt bullersystem, där man genom att lägga på vibrationer skapar en motfas till vibrationerna. Det fungerar ungefär som medicin mot sjukdom och minskar bullret.

- Bullernivån börjar bli ett miljöproblem. Men här finns ett litet företag som för ut den här tekniken på marknaden. Den passar till exempel bra i bilar.

År 2000 köpte Saab företaget Celsius och blev över en natt ett dubbelt så stort företag med 13 000 anställda.

Hur hanterar man en så stor verksamhet som ledare; jag antar att det är en fördel att ha arbetat hela livet inom företaget och ha så få ”vita fläckar” som möjligt?

- Det finns massor med vita fläckar. Men jag har en god förståelse för långa stora order i väldigt komplexa avtal. Vårt fokus är att bygga världens bästa system och bli färdiga i tid som vi lovat kunden. Mitt fokus har varit teknik, tidsplan, team. Och inte företagsekonomi och redovisning. Men som vd är de två sista bitarna lika viktiga.

Han har löst det genom privatundervisning av en kille på Handels, som lärde honom grunderna i balansräkning och företagsekonomi. Ingenjörerna, han är själv civilingenjör, vet vad de ska göra. Men ekonomibiten har inte berört dem.

- Det är viktigt att göra vinst på tio procent av faktureringen. Att gå bra ekonomiskt. Annars finns vi inte kvar.

Vinsten och tidplanen är viktiga faktorer. Hur är det med själva ledandet då?

Först och främst, säger Åke Svensson, ska en bra ledare vara öppen för nya idéer och ha förmågan att ta till sig tankar från omgivningen.

- Ingen kan allting om allting. Därför är det viktigt att omge sig med en allsidig grupp. Några kommer med trista budskap. Om man bara lyssnar på de trevliga, som tycker som man själv, så gör man det lätt för sig. Allting stämmer. De sämsta ledarna är de som vet allting bäst. Tror man det har man för lite respekt för det man har att göra.

Söker du aktivt nejsägare?

- Nja, jag har sökt olika synsätt. Man får se till att lära känna människor. Några tar utrymme på mötena, andra gör det inte. Samtidigt vet man att några är eftertänksamma och kloka. Ge dom tid. Vad tycker du som ingenting har sagt på hela mötet? Utan att de andra avbryter. Där har jag varit aktiv.

Måste förstå att alla inte är lika
Han berättar om en duktig, analytisk person som han arbetat tillsammans med under många år.

- Till honom kan jag springa in med världens idé. Heureka! Jag har det! Jag kan vara otålig. Mår dåligt när vi inte gör saker i tid och så. Och där står jag men han säger ingenting. Och jag tänker, hörs jag inte? Syns jag inte? Men han säger inte ett pip. Vi kan stå i en hel minuts total tystnad. Men jag vet hur han funkar. Han bearbetar det jag sagt och då får man vänta. Om man då lyckas hålla sig lugn och vänta ut honom så kommer det kanske till slut: det har du rätt i... gör vi dessutom så här så blir det ännu bättre. Och så tillför han kanske min idé ytterligare en dimension. Man måste förstå att människor inte är likadana.

Åke Svensson trodde tidigt att han skulle bli läkare. När han på 1970-talet började på Saab hade han läst teknisk fysik, elektroteknik och medicinsk teknik.

- Jag fick börja på teknisk utprovning. På missilsidan. Hands on. Man jobbade i team. Hade man en deadline så hade man. Allt måste klaffa när roboten ska provskjutas. Jag hade mycket leverantörskontakter, ofta var de utlänningar. Mitt kontor ansvarade för de kommersiella avtalen, liksom en massa personal med olika kompetenser. Som linjechef hade jag liten förståelse för projektledarens situation. Han ville alltid ha bästa personen till allting. Det tyckte jag var ett ohemult krav.

- Samtidigt insåg jag det tryck som fanns från kundens sida gentemot pro­jekt­leda­ren. Där hade jag en annan bild.

Tjugofem år till toppen
Han pratar om Saabandan. Vad den består av bortanför ”fantastiskt företag och öppen arbetsplats med högt i tak” har han svårt att beskriva. Naturligtvis finns här gråtröjor och egentänkare som kan frontalkrocka med striktare ekonomer i kostym, men vilket storföretag har inte det?

- Här kan personalen vidareutvecklas. Man ska kunna rotera mellan olika arbetsuppgifter. Vi är ett teknikorienterat företag med mycket uppfinningar. Det gäller att ta till sig intryck utifrån. För det är sällan en uppfinning blir till av en enda person på sin kammare. Innovationer uppstår oftast i samverkan mellan flera olika personer.

Det tog Åke Svensson drygt tjugo år att bli chef inom företaget. Affärsenheten han då sattes att basa över innehöll 300 personer och sysslade med framtida produkter och teknik. År 2000 blev han chef i Linköping och ytterligare tre år senare valde styrelsen honom till koncernchef.

Från första chefspositionen 1998 tog det honom alltså bara fem år till högsta toppen.

- Det är en snabb karriärsförflyttning. Men jag har aldrig planerat för några chefskap. Jag har alltid försökt göra mitt bästa, oavsett vad jag arbetat med.

Följde folk efter dig redan i sandlådan?

- Dom valde mig till elevrådsordförande faktiskt. Men jag har aldrig reflekterat över saken. Men det kanske har funnits någonting där... jag kan konstatera att jag haft den typen av roller. Tycker om att vara i rampljuset.

På sin väg upp nämner han två personer som ledarföredömen. Den ene var omtänksam, stöttande men krävande.

- Han hette Thorild Johansson och var min första chef på utprovningskontoret, där vi sysslade med missiler och sånt. En annan chef, Bertil Lindqvist, var en jäkel på tidsplaner. Han lämnade ingenting åt slumpen och arbetade efter principen liten tuva välter ofta stora lass. Inga detaljer var för oväsentliga. Ofta är det ju så, små detaljer går fel och hela lasset stjälper.

Det övergripande ledarskapet handlar om att på olika sätt försöka skapa en dialog inom företaget. Han har genomfört vad han kallar road-shows.

- Varit runt på en liten eriksgata, om man får kalla det så, på alla de platser där vi har verksamhet. Men att samla 2 000 personer i en hangar och ha stormöte... alla börjar inte ställa frågor i en sån miljö. Därför har jag chattat med medarbetarna efteråt och mina kortfattade svar har lagts ut på nätet.

I koncernledningen finns sedan något år journalisten Helena Stålnert, känd politikerutfrågare i tv. Och Åke Svensson tänker högt:

- Varför inte låta Helena intervjua mig i olika sammanhang? Med förberedande frågor som hon kan ställa till mig. Vi pratar i stället för att jag presenterar. I en timmes tv-soffa.

Information är en ständig bristvara i en så komplex organisation och han säger sig ha stort behov av feedback från sina informationsexperter.

- Vad gjorde jag bra och vad hade kunnat göras annorlunda?

Några nackdelar med att veckopendla?

- Snarare fördelar. Jag har inga sociala åtaganden hemma. Anki och jag träffades för några år sedan. Hon hade två flickor sedan tidigare och jag tre pojkar. Men alla barnen sköter sig själva. Då funkar det här livet. Ringer försvarsministern och vill att jag kommer på middag med en utländsk minister, eller det kan gälla möten med Försvarets materielverk, regeringen, Högkvarteret eller andra industrier, då duger inga ’nejtack, jag måste vara hemma med familjen’.

- Det finns kvällar när jag inte är inbokad och någon kanske vill komma in och prata här på kontoret. Då kan jag sitta till nio, det gör ingenting. Annars är tiden för mig väldigt svårplanerad. Jag trodde en gång att det här jobbet var perfekt för att man kunde styra över sin egen tid. Så är det inte alls.

Han beskriver sin nära omgivning som en ganska impulsiv församling, där man kan gå in på varandras rum och ha informella möten.

- Det är viktigt att vi alla är på samma planhalva. Varje måndag har jag ett kort möte och samlar gruppen. Några i ledningsgruppen vill ha månadsvisa timsmöten. Då har jag det. Men mycket bygger på öppenhet. Man tar saker som de kommer. Vi mejlar och sms:ar flitigt eftersom alla är ute och reser mycket.

Din inställning i giriga-direktörer-debatten och frikostiga bonussystem?

- En fast och en rörlig del har vi som princip. Den fasta delen är den stora delen. Med på förhand bestämda mål kan man ha en rörlig del. Jag har fastnat för mål som är mätbara: orderingång, fakturering. Målen ska inte vara omöjliga, men svåra att nå. Om man lyckas utöver förväntan ska man få bonus, inte för att man gör det man har betalt för.

Men bonusar har inte letat sig särskilt långt in i organisationen, säger han.

- Målen driver en massa delmål i verksamheten. Resultatet måste bli tillräckligt bra för att satsa i vår egen verksamhet. Den maximala rörliga lönen kan uppgå till en viss procent av den fasta lönen. Men det får inte vara sky high. Det är viktigt att det finns ett tak. Vi måste själva kunna styra, inom rimliga nivåer. Första året hade vi faktiskt noll i rörlig lön. Vi var överens om målen och vi klarade dom inte. Ett annat år blev det bättre än någon kunnat hoppas. Juste tycker jag.

Börsdrivna bonussystem är mer av lotteri­verksamhet och dem är han inte förtjust i. Så vad driver honom upp till sextåget mot Stockholm alla kommande måndagsmorgnar?

- Det är kul att få vara med och verkligen påverka vår framtid. Saabs framtid, men det är kopplat till landets framtid. Särskilt när det sker så mycket förändringar. Jag har till och med fått träffa kungen... Det känns fantastiskt ansvarsfullt att få sitta och diskutera framtiden med kungen.

Hans Wigstrand är särskild medarbetare i Framsyn.

Från Framsyn nr 2-2006 - www.foi.se/framsyn