Personkemin är ofta viktigare än kompetens

Ulf Rudebark är löjtnanten som ”bytte sida”. Under nio år hade han varit anställd vid F4 i Östersund och satt som flygstridsledare, när Celsius (nuvarande Saab AB) i Järfälla 1998 letade officerare. Samma år ställde Försvarsmakten in alla nivåhöjande utbildningar. Ulf Rudebark hade att välja mellan att bli kvar som löjtnant inom flygvapnet, eller att pröva något nytt.
– Egentligen är det en slump att jag sitter här, säger han.

Av Hans Wigstrand

Han har just blivit pappa för andra gången och bor med sin familj i ett nytt villaområde strax utanför Stockholm.

– Min fru och mina barn och det här huset är mitt hem. Min bas i livet.

Fyra veckor ska pappa Ulf vara hemma. Sedan tvingas han överge jeans och tröja för mörk kostym, vit skjorta och slips som internationell säljare på företaget. Steget till ett civilt företag som Saab är inte så stort, säger han.

– Visserligen består företaget till 70–80 procent av ingenjörer, men i mina kundkontakter har jag mest att göra med officerare och myndigheter.

I Järfälla hade man 1998 just blivit av med ett par officerare som värvats till andra bolag, och eftersom erfarenheterna var goda ville man nu ersätta dem med nya.

Ulf Rudebark är född i Sundsvall, gick officersskola i Halmstad och har rest runt tillräckligt inom landet för att få sin norrländska dialekt rejält utspädd. Han fyller 40 nästa år och är representativ för åtskilliga militärer som bytt sida på senare tid.

– Inom Saab finns jätteduktiga ingenjörer. Men de har inte alltid klart för sig vad kunden vill ha, hur en officer vill hantera de system vi levererar till exempel.

Saab är en växande koncern. Man går mot 14 000 anställda, varav 1 200 finns i Järfälla där Ulf Rudebark ansvarar för försäljningen av ledningssystem inom luftförsvarsområdet som säljs bland annat till Asien och arabländerna.

Officerarna förstår inte teknik

Till att börja med sattes han att arbeta med operativ analys av ledningssystem som man använder vid Försvarsmakten. Han kom in på en del projekteringar där system skulle lanseras och säljas utomlands.

– Vi sålde ett system till Asien år 2000 och jag blev tillfrågad om att bli en av projektledarna. Där var min militära bakgrund viktig. Motparten var officerare och jag fick ta mycket taktiska diskussioner med kunden. Om en general vill ha det på ett visst sätt, så är det inte alltid lätt att göra sig förstådd. Officerarna som ska använda våra system fattar oftast inte teknik. Då blir man en brygga i resonemangen.

I Asien ska man helst vara gammal och gråhårig som projektledare, säger Ulf Rudebark.

– Man har respekt för ålder och erfarenhet, det var till min nackdel som projektledare innan jag blev accepterad.
 
Finns det några nackdelar med att ha militär bakgrund?
– Möjligen när det gäller att förstå tekniken ibland. Jag har visserligen läst lite radarlära, men på riktigt djup teknisk nivå är jag borta. Men ibland är det en fördel att inte förstå tekniken också. Man kan ställa dumma frågor som andra inte vågar ställa.

Hur långt räcker din ledarskapsutbildning?
– Ganska långt. Jag klev av som löjtnant och har inte gått Försvarshögskolans välrenommerade utbildning. Jag har dock fått bra utbildning inom Saab. Men rent allmänt tror jag att militärer är duktiga på ledarskap. Man kan hantera många olika typer av människor och har lärt sig att vara strukturerad. Vad ska man göra? Och i vilken ordning? Där kanske det skiljer sig mot den civila ordningen.

Du tror inte att det kan finnas en förklaring i att militären bokstavligen har att hantera även döden, vilket knappast är fallet i det civila affärslivet, och därför blir extra tydlig och ”pekar med hela handen”?
– I det militära ska man ha ryggen fri, kunna bedöma sitt eget läge och fiendens läge. Egentligen tror jag att det är samma metodik inom affärslivet, men att det appliceras på olika sätt.

Men varför tror du att militären som grupp har bättre handlag med människor?
– Det är svårt att säga exakt. Någonting är det. Man sätts på prov och försöker reda ut det så gott man kan. Egentligen handlar det bara om sunt förnuft. Jag tror militären får lära sig fatta egna beslut, se saker objektivt och sedan stå för och ta ansvar för sina egna handlingar. Så mycket mer hokus-pokus tror jag inte att det är. Man tillåts göra bort sig inom det militära. Man får göra misstag på vägen, som man kanske inte tillåts på den civila sidan.

Är det lättare att ”åka med” inom försvaret än i industrin?
– Försvarsmakten pumpar hela tiden in unga människor underifrån. Sammanhållningen i försvaret är stark och man sågar inte en kompis. Man trycks uppåt. I civila företag kommer folk och går inom hela processen. Dessa företag har ett vinstintresse och den som inte tillför något byts ut, förklarar han.

Anmälde sig själv

Som flygstridsledare inom det militära anmälde han sig ibland själv.
– Attityden att man kunde skriva en så kallad driftanmälan på sig själv utan att förstöra den egna karriären fanns inom flygvapnet. Om någonting gick fel, två plan var nära att krocka med varandra exempelvis, så skrev man en driftanmälan. Den gick in till högkvarteret och tillbaka, alla kunde ta del av den. Meningen var inte att såga människor, utan att vi skulle lära av våra misstag.

Han var inte rädd att ”såga sig själv” när någonting fallerade under ett arbetspass. Ett flygplan ska inte vara närmare än tio kilometer från norska gränsen till exempel. Men om piloten kom för nära gränsen skrev Ulf Rudebark en driftanmälan.

Är det inte lite bagatellartat när det handlar om en gränskränkning av Norge?
– Nej, det är den mentaliteten. Alla incidenter ska bokföras och det påverkar regelverket. Om det kom många anmälningar ledde det till nya direktiv som justerade till det bättre och säkrare.

Ulf Rudebark är i dag internationell säljare på marknads- och säljavdelningen. Men han säljer knappast mobiltelefoner, utan kanske gör ett avslut vartannat år och då gäller kontraktet kanske ett system som kostar från 100 miljoner kronor upp till en halv miljard för köparen.

– Vi är med från första kundkontakt till signerat kontrakt. Jag ansvarar för kundkontakter, relationer, tar fram säljkalkyler och gör presentationer. Till hjälp finns ett helt team av olika människor med respektive specialistkunskap såsom kontrakt, offset, teknik etcetera.

Det finns officerare som krupit tillbaka in i den värmande lövhögen och kamratskapen, som aldrig känt sig hemma i den civila företagskulturen. Men för Ulf Rudebark har det inte ens handlat om en omställning.

– Jag har haft tur, i min civila karriär  arbetar jag fortfarande mot militära kunder.

Däremot har resandet gett honom insikter i hur framstående den svenska försvarsmakten är i både teknik och arbetsmetodik om man jämför med andra länder.
I Sverige förstår vi inte hur långt framme vi ligger, säger han. Både när det gäller teknik och mänskligt beteende.

– På vissa håll i Asien och i arabvärlden använder försvarsmakterna teknik som i Sverige anses vara rena stenåldern. Officerare i vissa länder kommunicerar fortfarande i bakelittelefon, eller plottar flygplan med fettpennor på en plexiglasskiva. Jag har lärt mig att hålla masken. I vissa kulturer är det inte ens ok att le i vissa lägen. Det kan slå fel hos kunden, så man måste vara lite av pokerspelare.

Ingen merit att ”sticka ut”

Militäriskt ordningsam är han. Gillar att stryka skjortor. I hans värld är det ingen merit att ”sticka ut”.

– I arabvärlden är det till exempel inte acceptabelt att avvika. Vi hade en kille vars stora intresse var att spela gitarr. När han berättade för kunden att han spelade i ett band fick han frågan: Är du en man eller en pojke? I vissa länder är det bara pojkar som spelar gitarr. Det är heller ingen bra idé att som affärsman bära färgglada skjortor i vissa länder. Det ska vara vita skjortor, konservativt och tråkigt för att nå framgång. Vår uppgift är inte att försöka göra världen västerländsk.
Hur är då en bra chef? Ulf Rudebark funderar en stund.

– En dålig chef kan till exempel gå till personangrepp på sina anställda. Det har jag varit med om inom försvaret. Vi kom i konflikt och kastade paj på varandra. Så gör ingen bra chef. En bra chef försöker alltid vara saklig och hålla sig till ämnet.

När han för ett par år sedan arbetade som chef mindes han händelsen och behöll lugnet när en underställd stod framför honom och skrek att han var en ”jävla skitstövel”.

– Jag kastade inte paj tillbaka och efter ett tag redde vi ut det där. Man ska alltid vara saklig, aldrig brusa upp. Jag tror inte på den strikta militäriska chefsmetoden; nu har jag beslutat, nu är det så här. Det funkar inte civilt. Du bestämmer, men man måste kunna föra diskussioner som en i gruppen. Därefter fattar man beslutet. Men det är jättesvårt att dra gränser. 100 procent kompis kan du aldrig vara med dem du ska chefa över. Man måste ha någon form av barriär eller gräns. I vissa sammanhang måste man hålla sig lite i bakgrunden.

Måste fatta behagliga beslut

En chef måste ibland fatta obehagliga beslut, kanske sparka någon ur gruppen. Kan det vara en nackdel att ha militär bakgrund när någon ska fasas ut?

– Nej, jag tycker inte det. Jag har fasat ut personer som jag tycker mycket bra om. Kunden måste säga sitt, liksom andra personer i gruppen. Totar du ihop 20 man i ett projekt så stämmer inte alltid personkemin. Då måste du ta svåra och obekväma beslut som chef. Och inte vara rädd för det.

Hur viktig är personkemin?
– Mycket viktig, den är ofta viktigare än att alltid få de mest kompetenta resurserna i ett projekt. I dag, då de flesta är mer eller mindre kompetenta och välutbildade, blir personkemin den avgörande faktorn för om en grupp lyckas eller inte. En och annan kanske har fel kompetens och faller mellan stolarna, men i stort är detta inget problem i dag, personkemin är viktigare. Vissa kanske har utbildat sig för länge sen och besitter en kompetens som inte efterfrågas. När de kommer in i en grupp slår det fel och de hamnar lite snett själva, då kan inte ens bra personkemi rädda situationen.