Sociala nätverk viktig resurs i nya försvaret

Innan det nätverksbaserade försvaret byggs upp rent tekniskt borde de nätverk som redan finns - de sociala nätverken - tas till vara. Att organisera en funktion som kan fånga upp personlig kompetens, kunskap och erfarenhet vore ett värdefullt bidrag för en nation med internationella ambitioner. Det skriver Petter Larsson på Försvarshögskolan.

Av Petter Larsson

Ett alltmer nätverksbaserat försvar och samhälle ställer nya krav på teknisk förståelse och komplex interaktion mellan tekniktung verksamhet. Mot den bakgrunden kan man fråga sig i vilken utsträckning nationella organisationer och näringslivsorganisationer tar tillvara de nätverk som redan finns - de sociala nätverken. Innan vi ger oss in i den tekniska lösningen bör vi fråga oss själva hur väl vi tar hand om de befintliga nätverken, tar vi tillvara de möjligheter som redan finns? Frågan är relevant, inte bara i underrättelsekretsar utan även ur ett bredare nationellt perspektiv.

I denna artikel presenteras hur en organisation kan arbeta med sitt relationskapital och medvetengöra dess värde för att implementera detta som en del av arbetet med kunskaps- och informationshantering. Ett förslag på att utveckla detta vidare lämnas genom att en särskild metodik, kallad relationsföring, introduceras som ett strategiskt kunskapsverktyg. Relationsföring syftar till att underlätta koordinering samt utveckling av kommunikationen genom personliga relationer och bidra till att stärka organisationens omvärldsuppfattning. Sammanfattningsvis tas ett helhetsgrepp på synen på organisationers sätt att använda personliga relationer. Tre alternativa sätt att förhålla sig till relationskapitalet presenteras.

Det är naturligt att organisationer utnyttjar sina befintliga relationer och nätverk. Oftast sker detta emellertid på ett icke-koordinerat och icke-strukturerat sätt. Personliga kontakter inleds, underhålls och avslutas, för att uttrycka det enkelt, från höften och ofta helt reaktivt. Relationsföring skulle kunna utgöra ett framtida strategiskt verktyg för organisationer som har insett värdet av sitt sociala kapital, det vill säga sitt relationskapital. På ett mer systematiskt sätt skulle detta kunna införas i utbildning och i uppmuntrande diskussion kring organisationens tillvaratagande av sitt relationskapital och hur detta kan utvecklas vidare.

Presentation av relationsföring
Hur kan en organisation använda den teoretiska kunskapen kring relationer, och omsätta och föra in den i den praktiska verksamheten? Självklart finns det flera sätt - i allra högsta grad är varje organisation unik och kräver sin unika lösning. Här presenteras några tankar kring hur ett förslag skulle kunna se ut. Syftet är att visa ett alternativt sätt att förhålla sig till sitt eget och sin organisations sociala nätverk.

Relationsföring kan enklast beskrivas som en sorts rationalisering av de personliga relationerna i och kring en organisation. Detta skulle möjliggöra för en organisations beslutsfattare att förstå, tolka, kommunicera med och påverka utvalda personer såväl internt som externt. Relationsföring bör alltså betraktas som en metodik för riktad kommunikation och relationsutveckling. Behovet av att ha goda personliga relationer med interna såväl som externa nyckelpersoner finns ju hos alla organisationer.

Tre alternativ
En organisation har i princip tre möjligheter att förhålla sig till utvecklingen av sitt sociala kapital och sin förmåga att tillvara den kunskap och de möjligheter detta nätverk innehåller.

Det första alternativet innebär att man inte engagerar personal för relationshantering, inte heller att medarbetarna i någon form uppmuntras att utbilda sig inom styrkor och svagheter med personliga relationer och hur dessa kan utvecklas. En organisation som väljer detta alternativ riskerar att utgöra en av de mindre drivande eller ledande organisationerna inom ramen för individ- och organisationsutveckling. Att uppmuntra personliga relationer och social utveckling får anses som mycket viktigt för moderna organisationer.

De mer konstruktiva och framåtskridande handlingsmöjligheterna utgörs av följande två riktningar. Ena riktningen innefattar hela organisationen och den andra riktningen innebär att en särskild enhet rekryteras och organiseras. Här redogörs för styrkor och svagheter hos de bägge alternativen.

Hela organisationen
Ett företag som väljer att sträva efter att höja den lägsta nivån på social insikt och utveckla sin personals syn på personliga relationer och sin egen roll däri vinner flera fördelar. En av de främsta fördelarna är att man aktivt tillvaratar de värden som de mångfacetterade sociala nätverk organisationens anställda utgör, inte bara internt utan även externt. Genom etisk och positiv utbildning inbjuder man organisationsmedlemmar till dialog om nätverksutveckling och relationer och vilken kunskap dessa kan innehålla. Relationsutbildning kan vara ett sätt att uppmuntra ett aktivt och konstruktivt informationsutbyte inom och utom organisationen. Enkelt uttryckt bidrar det till att organisationen får fler relationer och därigenom kunskap och access till nya och tidigare outnyttjade nätverk, men också möjlighet att sända sina egna budskap i den nya riktningen.

Genom att öka medvetenheten om organisationens och medarbetarnas samlade sociala nätverk ökar möjligheterna att sända och kommunicera kunskap med bredd. En naturlig fortsättning på detta är att man genom att öka den sociala insikten dessutom ökar möjligheter att fånga upp svaga signaler i omvärlden. Signaler som kan fångas in, följas upp och undersökas av till exempel organisationens funktion för omvärldsanalys. En brist med detta alternativ är att det i allt väsentligt kommer att vara personer som inte har en särskild utbildning och erfarenhet inom kommunikation och beteendekunskap som uppmuntras att nyttja och utveckla sina och kollegornas personliga relationer för att kommunicera. Det är därför viktigt att man under utbildningen av organisationsmedlemmarna markerar vilka nivåer som är rimliga och vilka etiska och därmed anseendemässiga risker och möjligheter ett ökat relationshanterande medför.

En organisation som väljer detta breda alternativ kommer att ha mindre kontroll och ledningen kommer inte att kunna dirigera och inrikta den nya ”resursen”. Med detta alternativ höjer man i allt väsentligt den individuella förmågan hos de enskilda anställda vilket i sig är mycket värdefullt men alternativet främjar inte organisationen som helhet avsevärt.

Detta alternativ medför således inte nödvändigtvis att organisationens ledning får ett nytt verktyg. Det stärker organisationen på bredden, men inte på djupet. En styrande faktor för hur framgångsrikt en organisation kan höja sin personals lägsta nivå beträffande relationer är den tid och de resurser som avsätts. Genom att hyra in externa konsulter kan man injicera kunskap men knappast vidmakthålla organisationens förmåga över tiden. Denna lösning skulle främst tjäna till att stärka organisationens dagliga arbete och de många dagliga kontakter som organisationens medarbetare handhar skulle utnyttjas optimalt.

En specialistavdelning
Detta alternativ skulle framför allt rikta sig till ledningen av organisationen. Att engagera och organisera en specialistavdelning inom organisationen medför att man tar tillvara det fulla värdet av personliga relationer och medvetet strävar efter att utnyttja hela dess potential. En specialistavdelning medför att ledningen eller annan ges möjlighet att med hög precision, djup och kontroll kommunicera och inhämta kunskap från ett urval av grupper och personer.

En specialistavdelning skulle innebära att högre precision och högre kvalitet i relationsarbetet med nyckelpersoner infrias. Mot bakgrund av att organisationen använder professionella ”relationsförare” skapar man utrymme för ett befäst etiskt förhållningssätt och mindre risk för klavertramp och felutnyttjande. En professionell relationsförare förstår riskerna med ett etiskt vanskligt agerande och dess motsats - värdet av att transparent kommunicera och dialogisera med nyckelpersoner och andra intressenter. Organisationens strategiska arbete skulle sannolikt stärkas genom att specialister stödjer den strategiska ledningen att kommunicera budskap till och förstå nyckelpersoner i organisationens omvärld. En specialistavdelning medför ett ökat behov av granskning och öppenhet kontra det bredare alternativet. Detta smalare alternativ skulle innebära att risken för missuppfattningar skulle öka och vikten av att presentera och introducera denna avdelning på ett skickligt sätt kan inte understrykas.

De anställda i organisationen skulle däremot inte hjälpas av specialistavdelningen i någon större utsträckning. Närmast kan detta alternativ likställas med en ambassadörsfunktion och tillika rådgivarfunktion för ledningen.

Utökad specialistavdelning
Ett tredje alternativ innebär att en utökad specialistavdelning även skulle kunna engageras för att utbilda och rådgiva övriga kollegor i organisationen beträffande relationer och på så sätt främja en ökad social och strategisk insikt. På så sätt förs vinster med det breda alternativet även in i detta ledningsalternativ. För en uthållig utveckling och förvaltning av relationskapitalet och det sociala nätverk som organisationen de facto utgör rekommenderas att organisationen rekryterar en egen specialistavdelning, en relations- och kunskapsavdelning, som kan agera bollplank och utbildningsyta men också utgöra ett precisionsinstrument för ledningens kommunikation och kunskapsutnyttjande internt såväl som externt.

Att organisera en funktion som på ett transparent och etiskt ansvarstagande sätt inventerar personliga kompetenser, kunskaper och erfarenheter vore ett värdefullt bidrag för en nation med internationella ambitioner, inte minst inför militära internationella insatser. Som sagt, nätverken finns redan i dag, men tar vi tillvara informationen, kunskapen och de personliga erfarenheterna de innehåller?

Petter Larsson utvecklar metoder för lägesförståelse vid Centrum för informationsoperationsstudier, FHS.

Från Framsyn nr 4-2004 - www.foi.se/framsyn