Inlevelse i hur beslut påverkar andra blir nyckelkunskap hos framtidens chef

Gräns mellan civilt och militärt blir otydligare. Totalförsvaret får gemensam ledarskapssyn.

Av Claes Tornberg

Den brittiske sjöstyrkechefen för återtagandet av Falklandsöarna 1982, amiralen Sandy Woodward, ställde sig dagligen frågan ”What is it today I will wish tomorrow I had done yesterday”. Det enda vi vet om framtiden är att vi inte vet någonting.

I går, i den bipolära världen, uppfattade vi att hotet mot vår säkerhet var identifierbart. Kriget sågs ”som en fortsättning på diplomatin med andra medel” som den tyske 1800- talsstrategen Clausewitz uttryckte det.

Idag, i en värld av osäkerhet, kan vi konstatera att vi har en komplex bild av hot mot vår säkerhet. Häri ingår ett brett spektrum av risker som berör säkerheten och överlevnaden för vårt samhälle. Alltifrån miljökatastrofer till väpnade konflikter i vår närområde. Idag finns ingen risk för ett väpnat angrepp mot vårt land men på lång sikt är osäkerheten genuin.

Vår neutralitet är under omvandling. Idag är vi militärt alliansfria, men svenskt totalförsvar deltar i en omfattande och bred internationell verksamhet. Inte bara inom ramen för Natoinsatsen i Bosnien utan i en mängd olika missioner, internationella organisationer och övningsverksamhet som gör att den nationellt inriktade försvarsprofilen givits en stark och ökande internationell prägel.

Krav på nydaning och stabilitet
Vad vi med säkerhet vet är att vi inte vet i vilken miljö framtidens officer ska verka och vilka uppgifter som officeren därmed ska hantera. Vi vet att dessa uppgifter sannolikt endast till mindre del kommer att vara desamma som idag. Därför måste officeren och den civile ledaren inom vårt totalförsvar förberedas för att kunna hantera osäkerhet, verka under ändrade förutsättningar och med nya uppgifter. Detta är kärnan i statsmakternas krav på anpassningsförmåga i totalförsvaret. Paradoxen är att vi å ena sidan ska verka för nydaning och förnyelse samtidigt som vi å den andra sidan ska stödja stabilitet och ”oföränderlighet” på det säkerhetspolitiska området. Det är väl kanske orsaken till att utmaningen är så stor.

För att möta olika typer av hot har samhället organiserat olika starkt specialiserade funktioner; polis, räddningstjänst, försvar. Grundläggande är att de tillsammans ska svara för stabilitet och aktivt bidra till samhällets fortlevnad. Alla dessa skyddsfaktorer har fått nya uppgifter och krav nu när omvärlden och förutsättningarna för skyddsbehoven förändras. Statsmakternas krav på en helhetssyn för totalförsvaret ska ses i detta perspektiv.

Totalförsvaret måste bryta mönstren
En radikal omvandling och nyorientering krävs inom totalförsvaret. En nyorientering som tvingar oss att våga lämna invanda mönster och att söka nya lösningar som baseras på ny kunskap.

Svårigheten är, som John M Keynes uttrycker det, ”inte att få folk att acceptera nya idéer, utan att få dem att överge de gamla”.

Vi står nu inför uppgiften att ytterligare integrera och samutnyttja samhällets totala resurser för att lösa uppgifter inom hela det vidgade säkerhetsbegreppet. Den tekniska utvecklingen ställer ökade krav på ett gemensamt utnyttjande av de olika stridskrafterna till lands, sjöss och i luften. Samtidigt som försvaret skalas ner, sker en omfattande samordning av lednings- och stabsfunktionerna.

Gränsen mellan civilt och militärt kommer att bli mindre tydlig. Förståelse och samhörighet mellan militära och civila kulturer och deras subkulturer måste i en djupare mening ökas. Från militär sida gäller det att inte isolera sig från ett samhälle under allt snabbare förändring. Utmaningen är att åstadkomma en gemensam ledarskapssyn inom vårt totalförsvar som tillförsäkrar militär professionalism inom ramen för integrering i totalförsvaret. En bredare kunskap och insikt i samhällsfrågor är ett måste för all nyckelpersonal inom totalförsvaret.

Empati nyckelord i ledarskapet
Näringslivets chefer uttrycker ofta stor respekt och uppskattning för den ledarskapsförmåga vår officersutbildning ger. Det tar vi förstås till oss och gläds åt. Samtidigt får vi inte slå oss till ro med detta. En orsak till att vi uppfattas så bra kan ju också vara att man utanför försvaret har brister inom ledarskapsområdet. Våra brister framstår då inte så tydligt.

Min erfarenhet som sjöstyrkechef under 80-talets ubåtskris var oförmågan hos den politiska och operativa ledningen att tillräckligt snabbt hantera situationen. Revirbevakning, byråkratisk centralstyrning och bristande stöd till oss på fronten var några av problemen.

Det gäller att ta fasta på det kreativa som ändelsen ”skap” i ledarskap anger. Ledarskap är ingenting absolut.

Ledarskapet inom stora och komplexa styrkor eller organisationer måste utövas vis à vis människor, som man till stor del inte känner eller ens någonsin sett. Samverkan sker med många andra funktioner som kräver insikt och förståelse för andra yrkeskulturer och sociologiska förhållanden. Komplexiteten i etiska och moraliska problemställningar ökar liksom den massmediala dimensionen. Det indirekta ledarskapet ställer med andra ord radikalt större krav på överblick och inlevelseförmåga - fantasi. Det förutsätter också god förståelse av hur olika underställda chefer och enheter fungerar. Den empatiska förmågan måste sålunda värderas högt vid bedömning av chefsegenskaper. Jag tror försvaret i detta avseende ligger långt före näringslivet. Det indirekta ledarskapet förs vidare i många led. Vi vet alla att risken för förvanskning är stor, om inte den ursprungliga signalen är tydlig och begriplig. Det indirekta ledarskapet spränger dessutom ofta gränserna i tid och rum. Här och nu ersätts inte sällan av fjärran och i framtiden.

Empati är nyckelordet i framtida ledarskap där ledaren måste kunna ingjuta en tillit hos sin personal - till sig själva och den egna organisationens förmåga. Tro på mål och mening med uppgifter och verksamhet är grundläggande för ledarskapet. Genom empati - att förstå andra och deras upplevelser samt vilka innebörder de lägger i olika begrepp, finns förutsättningar för ett kollektivt meningsskapande. Ett bredare beslutsunderlag erhålls och synpunkter kommer fram som annars skulle ha undertryckts. Ju komplexare situationen är, desto mindre är sannolikheten att en individ ensam kan tolka och förstå denna. Genom att ha ett empatiskt förhållningssätt, skaffar ledaren sig dels en ökad förståelse för hur situationen kan uppfattas, vilket leder till bredare och mera nyanserat beslutsunderlag, och dels kan ledaren öka sina medarbetares förtroende för sig som ledare samtidigt som medarbetarnas självförtroende stärks. På detta sätt blir ledaren en aktiv deltagare i skapandet av ett samordnat handlande.

Konsten att lägga om kursen
Jag har under 15 år varit chef för organisationer som genomgått en stark förändring:

• 80-talets ubåtskris med ombrytning av kustflottan från en utbildningsflotta till en beredskapsflotta.
• 90-talets förändring av Militärhögskolan från en beslutnings- och utbildningsinriktad högre militär chefsskola till en bred chefsutvecklingsskola till den nya Försvarshögskolan för hela totalförsvaret - med siktet inställt mot ett Totalförsvarsuniversitet.

Insikten om behovet av och viljan till en förändring måste vara kristallklar inom en nyckelgrupp - kärna. Chefens roll att tydliggöra och driva visionen är avgörande. För att använda en sjömetafor: Fartygschefen måste själv ta manövern - centralstyra. Hårt roder måste läggas så att det stora fartyget får en tydlig girtendens och girhastighet. Fartyget kränger då och alla förstår att här händer något. Det gör inget om fartyget skär över den avsedda kursen som leder mot uppsatt mål. Organisationen blir mycket lättad även för en mindre återjustering. Fartygschefen måste därefter snarast delegera manövern och återta sin övergripande ledningsfunktion.

Jag tror inte det är så stor skillnad på militära och civila statliga organisationer eller större företag inom näringslivet.

Ny försvarsmiljö kräver ledare som förstår de bakomliggande föränderliga faktorerna som påverkar framtiden. Ledare med civilkurage, fantasi och empati kan födas ur organisationer och utbildningssystem där individens inneboende kreativitet tillåts utvecklas samtidigt som den professionella verkställande förmågan sätts i högsätet.

Från FOA-tidningen nr 3-1998 - www.foi.se/framsyn