Ledning, samverkan och information nycklar för att lösa olika typer av kriser

Dramatisk avslutning på 90-talet: giftutsläpp, miljöskador, sociala motsättingar och oväder

Av Lotta Ryghammar

Farliga transporter, giftutsläpp, miljöska- dor, sociala motsättningar, oväder är exempel på hot och risker med olika dimensioner som samhället kan nödgas hantera. Under 90-talets senare del inträffade just dessa scenarier och samhället stod inför svåra situationer med krav på snabb och adekvat hantering. FOA har på uppdrag av ÖCB i några rapporter beskrivit denna hantering och samlat de viktigaste erfarenheterna utifrån det lokala perspektivet i tre områden. Dessa är:

• ledning
• samverkan
• information

9000 utrymdes i Kävlinge
Den 22 april 1996 spårade ett godståg ur nära Kävlinge i Skåne. Två vagnar med ammoniak välte och risken för gasutsläpp var överhängande. Denna risk motiverade omfattande åtgärder. Kävlinge kommun ansvarade för utrymning av de 9000 invånarna. Även kommunhuset utrymdes och stängdes och kommunledningen organiserades i en grannkommun. Arbetet inom kommunens ledningsgrupp och förvaltningarna var intensivt. Samverkan skedde bland annat med grannkommuner, lokalradio, polis, räddningstjänst, landstingets verksamheter, posten, hemskyddet och Försvarsmakten med hemvärnet. Bland annat hanterades ansvarsfördelning, resursstöd och information vid denna samverkan.

Giftutsläpp från Hallandsåsen
Den 5 oktober 1997 sattes Båstads kommuns beredskapsplan i verket med anledning av ett giftutsläpp från tunnelbygget i Hallandsåsen. Kommunens ledningsgrupp, med speciella mandat för att hantera händelsen, agerade. Gruppen minskade sedan i takt med att läget stabiliserades, men avvecklades inte helt förrän i januari 1998. En omfattande samverkan ägde rum med bla grannkommuner, länsstyrelse, regering och departement samt berörda myndigheter. Såväl ledningsgruppen som den hårt belastade miljö- och hälsoskyddsnämnden hade ett stort behov av expertstöd från centrala myndigheter. Kraven på information såväl internt som externt blev mycket omfattande. Ett stort antal informationsvägar utnyttjades och informationsfunktionen förstärktes kraftigt personellt.

Hisingen
Den 29 oktober utbröt en brand i en lokal på Hisingen i Göteborg, där ungdomar arrangerat en fest. 63 ungdomar omkom och många skadades. Stadens katastrofsamordningsgrupp med informationsstab sammankallades för samordning och samverkan. Kontakterna mellan kommunen och andra inblandade myndigheter blev intensiv. I Göteborg strävar man efter att den normala organisationen ska verka även under extraordinära händelser, vilket innebar att stadsdelsförvaltningarna, som självständigt hanterar sociala och skolfrågor, fick en betungande uppgift. Trycket från massmedia blev massivt och presskonferenser och informationsmöten genomfördes. Göteborg besöktes av statsministern och andra statsråd samt av kungaparet. Staden tvingades hantera kulturella olikheter, hot och våld mot personal, en hotfull och laddad stämning i staden samt ryktesspridning som skapade sociala oroligheter.

150 centimeter snö i Gävle
Under några dygn i början av december 1998 föll omkring 1,5 meter snö i kombination med hård vind i Gävle med omnejd. Kommunens ledningsgrupp sammankallades enligt ledningsplan och en upplysningscentral upprättades för att svara mot ett omfattande informationsbehov. En mängd aktörer agerade och samverkade. De största problemen var relaterade till infrastruktur och kommunikation. Först efter en vecka återgick Gävle till normala förhållanden.

Erfarenheter
Samtliga dessa extraordinära händelser, oavsett inriktning, har givit erfarenheter av principiell karaktär avseende ledning, samverkan och information. Kommunerna har förmedlat lärdomar som:

• Organisationen bör snabbt dras igång för att kunna bedriva verksamhet under lång tid och genomföra omfattande lednings-, samverkans- och informationsinsatser för att minskas när behoven klargjorts.
• Det är väsentligt att vid särskilda händelser så långt möjligt utnyttja ordinarie organisation, rutiner och ansvarsförhållanden för att effektivt hantera lednings-, samverkans-, och informationsfrågor. Organisationen måste medge anpassning och flexibilitet utifrån situationens krav.
• Behov av en snabb beslutsprocess kan medföra krav på en liten kvalificerad ledningsgrupp som utövar den övergripande kommunledningen. I gruppen bör ingå både beslutsfattare (förtroendevalda) och stabspersonal (tjänstemän). Inom denna ram måste de, liksom under normala förhållanden, fatta genomförandebeslut som inte är av strategisk (politisk) natur. Ansvarsfördelningen mellan politiker och tjänstemän ska vara tydlig. Skillnaden mot ordinarie organisation är främst att kommunstyrelsen har delegerat beslutsbefogenheter till någon politiker.
• Även om ledningen är pressad av den situation som råder bör man avsätta främst personella resurser för att analysera åtgärder som bör vidtas i händelse av en förvärrad eller långvarig situation.
• Det finns ett grundläggande behov av personkännedom samt etablerade och kända kontaktvägar. Man bör i förväg ha diskuterat igenom principer för och övat samverkan. Goda personrelationer bör vara etablerade och vid en akut händelse bör kontakter inledas i ett tidigt skede för att uppnå en god beredskap.
• Informationsbehoven har visat sig snabbt bli mycket stora. Informationsfunktioner har därför tidigt upprättats. Information ska hanteras mot kommunens invånare och media men också inom den egna organisationen och i en ömsesidig dialog med samverkande aktörer.
• Förberedelser och övningar kan spara viktig tid när en extraordinär händelse inträffar och medföra att misstag kan undvikas. Ingen organisation kan byggas för alla typer av hot och risker men varje händelse uppvisar nya svaga punkter i organisationen, förhållanden som ingen förutsett. Det är därför viktigt att uppdatera planeringen mot bakgrund av gjorda erfarenheter.

Från FOA-tidningen nr 2-2000 - www.foi.se/framsyn